La trésorerie évolue : d’une fonction transactionnelle à un partenaire stratégique de l’entreprise. Alors que les organisations composent avec l’incertitude économique, l’évolution rapide des technologies, les besoins croissants en matière de données et les attentes grandissantes de la haute direction, les équipes de trésorerie ne sont plus appelées uniquement à gérer les liquidités. Elles doivent désormais anticiper les risques, éclairer la prise de décision et fournir en temps opportun des analyses qui influencent la stratégie d’affaires.
Dans cet épisode de Marchés Plus, animé par Vicky Albovias, cheffe, Ventes, Marchés spécialisés et secteurs d’activité, Trésorerie à BMO, et mettant en vedette Giannine Cohoon, vice-présidente principale, Développement des affaires à Robert Half, la discussion porte sur l’évolution des compétences recherchées en trésorerie et sur les mesures que les organisations peuvent prendre pour bâtir des équipes prêtes à relever les défis de demain. La conversation met en lumière l’importance de l’expertise financière, du sens des affaires, de la maîtrise des données et des technologies, de la communication stratégique, de l’adaptabilité ainsi que d’approches modernes en matière de recrutement et de développement des talents.
Écoutez la discussion complète :
Ce balado est en anglais seulement.
Vous trouverez ci-dessous les points saillants de la discussion.
Pourquoi la haute direction accorde-t-elle plus d’attention à la trésorerie aujourd’hui qu’il y a cinq ans?
La trésorerie se trouve maintenant au croisement de nombreuses priorités d’affaires importantes, notamment la liquidité, le risque, la croissance, la technologie et la résilience. À mesure que le rythme du changement s’accélère, on s’attend de plus en plus à ce que les équipes de trésorerie aillent au-delà de la production de rapports sur ce qui s’est passé. Elles doivent anticiper ce qui pourrait se produire, modéliser l’incidence potentielle et aider la direction à déterminer comment réagir. Pour ce faire efficacement, il faut non seulement une expertise technique, mais aussi une solide compréhension de l’entreprise et l’aptitude à communiquer des recommandations claires et pratiques.
Quelles compétences en matière de trésorerie deviennent plus précieuses à mesure que les tâches opérationnelles courantes deviennent de plus en plus automatisées?
À mesure que la technologie prend en charge un nombre croissant de tâches courantes, comme le traitement des opérations, le rapprochement et la production de rapports, la valeur ajoutée des professionnels de la trésorerie ne réside plus seulement dans la production d’information, mais de plus en plus dans leur capacité à l’interpréter et à l’appliquer à la prise de décisions d’affaires.
La valeur de la fonction trésorerie ne repose plus sur la simple production des chiffres, mais sur la capacité de les interpréter et d’en dégager les implications pour l’organisation. Les professionnels de la trésorerie doivent être en mesure de donner vie aux analyses en déterminant les mesures que l’entreprise devrait envisager et en expliquant clairement leurs répercussions potentielles sur les flux de trésorerie, le profil de risque et les grandes priorités de l’organisation.
La capacité à déterminer les répercussions de l’évolution de la dynamique du marché sur les activités et les flux de trésorerie est tout aussi importante. En établissant des liens entre les changements qui s’opèrent dans l’environnement externe et les activités ainsi que la situation financière de l’organisation, la trésorerie peut aider l’entreprise à anticiper les répercussions potentielles, à se préparer à différents scénarios et à prendre des décisions plus éclairées.
Où observe-t-on les plus importants déficits de talents au sein des équipes de trésorerie?
Les organisations peuvent compter sur des professionnels de la trésorerie chevronnés qui maîtrisent la gestion de la liquidité, de la trésorerie et des risques. Toutefois, rares sont ceux qui combinent cette expertise à une bonne connaissance des progiciels de gestion intégrés, des systèmes de gestion de trésorerie, de l’automatisation et de l’analyse avancée.
Les lacunes ne se situent pas seulement sur le plan technique. Les organisations ont également besoin de professionnels qui peuvent établir des liens entre les finances, la trésorerie et la technologie tout en comprenant le contexte d’affaires plus large. Cela comprend la validation et la gouvernance des données, la capacité de poser les bonnes questions, d’expliquer clairement des informations complexes et de tisser des liens entre les différentes fonctions de l’organisation afin que les analyses contribuent à des prévisions fiables et à une prise de décision éclairée.
À quoi ressembleront les trois à cinq prochaines années du point de vue des compétences en matière de trésorerie?
Les compétences les plus recherchées se répartissent généralement en quatre domaines interreliés.
Premièrement, l’analyse avancée et la modélisation de scénarios. Les professionnels de la trésorerie devront être en mesure d’évaluer l’incidence de différents contextes économiques, de liquidité et de risque sur le rendement de l’organisation, puis de mettre ces analyses à profit pour appuyer la prise de décisions d’affaires.
Deuxièmement, la maîtrise des technologies, notamment des systèmes de gestion de trésorerie, des environnements de progiciels de gestion intégrés, de l’automatisation et de l’utilisation responsable de l’intelligence artificielle. L’objectif n’est pas seulement d’utiliser de nouveaux outils, mais aussi de comprendre leurs résultats et de les appliquer de façon appropriée.
Troisièmement, les risques, les contrôles et la gouvernance. À mesure que les organisations misent davantage sur les technologies et les données en temps réel, elles auront besoin de professionnels capables de distinguer ce qui peut être automatisé de ce qui nécessite une supervision, un examen et un jugement humain.
Quatrièmement, le partenariat d’affaires stratégique. Les professionnels de la trésorerie qui se démarqueront seront ceux capables d’établir des liens entre les décisions liées à la trésorerie, à la liquidité et aux risques et les grandes priorités de l’organisation, comme l’investissement, la croissance et la résilience opérationnelle. De solides aptitudes en communication, la curiosité, la capacité d’adaptation et la collaboration interfonctionnelle seront essentielles pour transformer l’expertise en trésorerie en valeur concrète pour l’entreprise.